Merpati Nusantara Airlines, Kiprah danTantangan

31 May 2006

Merpati Nusantara Airlines, Kiprah danTantangan

Sekilas Sejarah
Merpati Nusantara Airlines merupakan salah satu perusahaan penerbangan yang tertua dan pernah menjadi yang terbesar di Indonesia. Berawal dari keberhasilan Angkatan Udara Republik Indonesia dalam membangun jembatan udara di Kalimantan, yang menjadi dasar bagi Pemerintah Republik Indonesia untuk mendirikan suatu perusahaan negara yang berada di bawah lingkungan departemen perhubungan. Maka pada tanggal 6 September 1962, berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 19 tahun 1962, maka Merpati Nusantara Airlines didirikan dengan bermodalkan 2 pesawat Dakota DC-3 dan 4 pesawat deHavilland Otter.
Merpati Nusantara Airlines mengawali operasional dengan mendobrak keterisolasian daerah-daerah terpencil dengan menghubungkan kota Banjarmasin, Pangkalanbun, Sampit serta Pontianak.
Setelah diserahkannya wilayah Irian Jaya dari kekuasaan kolonial Belanda kepada Pemerintah Republik Indonesia, Merpati Nusantara Airlines mendapat limpahan hak operasi di daerah timur Indonesia dan kepemilikan pesawat eks Perusahaan penerbangan Belanda NV De Kroonduif dari Garuda Indonesia pada awal tahun 1964 dan Merpati menerima tiga pesawat Dakota DC – 3, Dua Twin-Otter pioneer dan Satu Beaver.
Pada tahun 1970 merupakan awal perkembangan bagi Merpati Nusantara Airlines, pada usia yang sewindu, Merpati Nusantara Airlines telah mampu mengembangkan operasinya dengan menerbangkan rute-rute jarak-pendek, sedang dan juga jarak jauh, sesuai dengan konsensi yang diberikan oleh Pemerintah Indonesia meliputi seluruh wilayah Nusantara, bahkan sampai ke negara tetangga, seperti rute Pontianak-Kuching dan Palembang-Singapura.
Pada tahun 1975 – 1978 dengan kemantapan manajemen dan jaringan operasional yang semakin luas, maka tumbuhlah kepercayaan pemerintah terhadap kemampuan Merpati Nusantara Airlines dengan diserahkan tugas untuk angkutan Jemaah Haji dengan menggunakan pesawat Boeing 707.
Dengan kemampuan armadanya sebanyak 37 pesawat, Merpati Nusantara Airlines telah dapat menghubungkan 97 kota di 19 kota propinsi di Indonesia di samping melayani penerbangan reguler domestik, Merpati Nusantara Airlines juga melayani penerbangan borongan Internasional (charter flight) untuk rute Manila – Denpasar dan rute Los Angeles – Denpasar dengan Boeing 707 pada tahun 1976.
Dan pada tahun 1978 dalam rangka memantapkan penyelenggaraan penerbangan nasional secara terpadu, maka Pemerintah mengalihkan penguasaan Modal Negara Republik Indonesia dalam Merpati Nusantara Airlines pada PT. Garuda Indonesia Airways hal ini tertuang dalam Peraturan Pemerintah No. 30 tahun 1987, dan dengan demikian Merpati menjadi anak perusahaan PT. Garuda Indonesia Airways.
Pada tahun 1991, Merpati Nusantara Airlines menambah jaringan operasi penerbangan lintas batas dengan membuka rute Kupang – Darwin.
Pada tahun itu pula Merpati Nusantara Airlines meresmikan Merpati Maintenance Facilty (MMF) sebagai pusat perawatan pesawat dan Merpati Training Center (MTC) sebagai pusat pendidikan dan pelatihan industri jasa penerbangan yang terletak bersebelahan dengan Merpati Maintenance Facility.
Kondisi Krisis
Kondisi krisis ekonomi yang melanda Indonesia pada tahun 1997, berdampak pada kondisi keuangan Merpati Nusantara Airlines. Lonjakan nilai tukar Dollar Amerika dan kenaikan Bahan bakar Avtur, menyebabkan kinerja operasional dan keuangan perusahaan terganggu.
Pihak manajemen Merpati Nusantara Airlines terus berusaha menanggulangi krisis dengan berbagai jalan, diantaranya adalah tahapan-tahapan restrukturisasi di berbagai bidang dalam rangka meningkatkan posisi kompetitif Merpati Nusantara Airlines melalui penajaman Focus bisnis inti sebagai commercial air transportation dan penciptaan competence related business melalui strategic Business Unit (SBU).
Pada awal 2000, ditengah badai krisis yang terus mendera, Merpati Nusantara Airlines berhasil mendapatkan sertifikat ISO 9002 bagi Merpati Maintenance Facility, Surabaya.
Untung tak dapat diraih, malang tak dapat ditolak; meskipun berbagai usaha telah dilaksanakan, kondisi Merpati Nusantara Airlines yang merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) ini, tetap sulit untuk berkembang.
Sejak deregulasi penerbangan di Indonesia dilgulirkan, bermunculan perusahaan-perusahaan penerbangan swasta yang membawa era baru bagi penerbangan di Indonesia.
Pakem-pakem konservatif bisnis penerbangan berguguran, contohnya adalah penerapan tarif sub-classes, no-frills (low-cost carriers), dan lain-lain.
Hal ini menciptakan iklim persaingan yang ketat dan “aturan main” yang baru dibidang bisnis yang padat biaya dan resiko ini.
Pemerintah Indonesia sebagai pemegang saham terbesar (95,8% dan sisanya, 4,2% dimiliki Garuda Indonesia) beberapa kali mengucurkan bantuan keuangan untuk menyehatkan kondisi keuangan Merpati Nusantara Airlines.
Bahkan pada sejak tahun 2008, dengan alasan untuk memulihkan kondisi keuangan perusahaan, maka dilaksanakan program-program pengurangan pegawai untuk memangkas jumlah pegawainya sebanyak lebih dari 1000 orang.
Meskipun jumlah karyawan telah berkurang banyak, kondisi keuangan Merpati Nusantara Airlines tak kunjung membaik. Mengapa?
Selain bantuan dana, ada hal lain yang dibutuhkan untuk menyehatkan Merpati Nusantara Airlines di tengah “aturan main baru” bisnis penerbangan di Indonesia, yaitu strategi bisnis yang tepat.
Dan kunci utamanya adalah ketersediaan armada sebagai alat produksi utama.
Dengan ketersediaan armada yang cukup, maka beberapa key point indicator (KPI) sebuah perusahaan penerbangan akan tercapai. Diantaranya adalah: on-time performance yang tinggi, sinkronisasi passenger connectivity, dan lain-lain; dimana hal-hal tersebut akan berujung pada tingginya kepercayaan pasar dan pendapatan (revenue) yang tinggi.

Kerjasama Operasi
Sejak tahun 2004, sebetulnya Merpati Nusantara Airlines telah menemukan salah satu strategi yang bagus dan boleh dibilang sukses, yaitu Kerjasama Operasi (KSO). Diantaranya: Kerjasama dengan Pemerintah Kabupaten Merauke (Papua), Sampit (Kalimantan), dan lain-lain.
KSO ini bisa dijadikan jalan keluar untuk memenuhi kebutuhan armada, baik melalui mekanisme investasi ataupun subsidi mengambang.
Model KSO yang dikembangkan oleh Merpati Nusantara Airlines, telah banyak ditiru dan diadopsi oleh perusahan-perusahaan penerbangan swasta.
Sayangnya, potensi ini tidak dikembangkan dengan baik, sehingga sampai sekarang ketersediaan armada masih menjadi kendala utama di perusahaan plat merah ini.
Untuk tahap awal “kebangkitan”, strategi bisnis yang bisa dijalankan adalah strategi penambahan armada. Dan dengan keterbatasan modal yang ada, maka KSO adalah jalan keluar untuk itu.
Hal yang harus dilakukan adalah menyusun model-model KSO yang disesuaikan dengan kebutuhan armada serta mitra yang menjadi target kerjasama.

Pemilihan Armada
Dengan memperhatikan kondisi perusahaan sekarang ini serta perkembangan operator penerbangan yang menjadi pesaing, dibutuhkan strategi pemilihan armada yang tepat, dimana menyesuaikan kekuatan modal dan kondisi pasar penerbangan domestik di Indonesia.
Pemilihan armada jet berkapasitas sedang yang mampu tinggal landas dan mendarat di bandara-bandara kota Kabupaten serta armada propeller dengan kemampuan STOL (Short Take Off and Landing) adalah pilihan yang bijaksana. Seperti : B737-200, B737-500, F100 (jet) dan DHC6-400, C212 (propeller)
Hal tersebut akan menghindarkan Merpati Nusantara Airlines dari persaingan head to head dengan operator-operator swasta bermodal besar yang mampu membiayai pesawat-pesawat terbang besar dan baru.
Rute-rute potensial Merpati Nusantara Airlines yang sedang dijalani :
Denpasar-Mataram pp, Surabaya-Bandung pp, Bandung-Batam pp, Surabaya-Sampit pp, Jakarta-Sampit pp, Denpasar-Bima pp, Makasar-Luwuk pp, dan lain-lain.
Peluang Rute untuk mendapatkan revenue maksimal :
Banjarmasin-Bandung pp, Balikpapan-Bandung pp, Makasar-Bandung pp, Balikpapan-Semarang pp, Sampit-Semarang pp, Makasar-Denpasar pp, dan rute-rute low density lainnya.

Jaringan Distribusi
Salah satu kelemahan sekaligus kekuatan Merpati Nusantara Airlines adalah pada jaringan distribusi (channel distribution), dimana dengan sistem e-ticket dan jumlah agen penjualan yang menyebar di hampir seluruh Nusantara mempunyai potensi untuk peningkatan penjualan, sayangnya tidak ada keseragaman dan standar yang baku pada tiap-tiap Kantor perwakilan Merpati Nusantara Airlines di daerah-daerah, sehingga program-program yang dikeluarkan oleh Divisi Penjualan tidak bisa optimal.
Dengan penataan jaringan distribusi dan kantor perwakilan, maka akan bisa memperluas cakupan pasar dan menjaring pelanggan.
Kemudahan pelayanan pelayanan pembukuan (reservasi) dan penjualan tiket juga akan meningkatkan daya saing dalam hal penguasaan pasar. Perlu dipertimbangkan untuk membangun call center 24 jam yang akan memberikan manfaat lebih baik bagi pelanggan juga bagi Merpati sendiri. Karena dengan adanya call center, selain akan memberikan kemudahaan komunikasi antara pelanggan dengan Merpati, juga tentu saja akan menyumbangkan efisiensi biaya yang tidak sedikit, dibandingkan dengan biaya pengadaan Local Reservation di masing-masing Kantor Perwakilan.
Kemudahan prosedur top-up bagi agen-agen penjualan yang berjumlah ribuan akan mendorong peningkatan penjualan di jaringan distribusi, contoh : setoran top-up melalui ATM.
Harapan
Saat ini, harapan untuk kembali berkiprah dan berkembang di dunia bisnis penerbangan Indonesia bertumpu kepada jajaran manajemen baru yang dipimpin oleh Capt. Sardjono Jhony Tjitrokusumo yang menerima tantangan untuk membawa Merpati Nusantara Airlines mengarungi dan berkibar di udara Nusantara.

Merpati Nusantara Airlines, Kiprah danTantangan

Posted by Nuaraini⋅ Mon, 16 Aug 2006 ⋅ 1 Comment

Filed Under 6 September 1962, Angkatan Udara Republik Indonesia, asep dinar saefudin, aviation business, Badan Usaha Milik Negara, Banjarmasin, berita merpati, berita terkini, Boeing, BUMN, dakota, deHavilland, departemen perhubungan, detik.com, Direksi Merpati Nusantara Airlines, Garuda, headlines, ISO, jembatan udara, kalimantan, kerjasama operasi, kompas.com, kso, low cost carrier, MA-60, marketing, medium service, merpati, Merpati Maintenance Facility, merpati nusantara airlines, Merpati Training Centre, MMF, MNA, MTC, no frills, pangkalanbun, Pemerintah, peraturan pemerintah, pioneer, pontianak, potential routes, propeller aircraft, Republik Indonesia, revenue, sampit, sardjono jhony tjitrokusumo, SBU, Strategic Business Unit, strategy, Surabaya, twin-otter

Rate This

Sekilas Sejarah

Merpati Nusantara Airlines merupakan salah satu perusahaan penerbangan yang tertua dan pernah menjadi yang terbesar di Indonesia. Berawal dari keberhasilan Angkatan Udara Republik Indonesia dalam membangun jembatan udara di Kalimantan, yang menjadi dasar bagi Pemerintah Republik Indonesia untuk mendirikan suatu perusahaan negara yang berada di bawah lingkungan departemen perhubungan. Maka pada tanggal 6 September 1962, berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 19 tahun 1962, maka Merpati Nusantara Airlines didirikan dengan bermodalkan 2 pesawat Dakota DC-3 dan 4 pesawat deHavilland Otter.

Merpati Nusantara Airlines mengawali operasional dengan mendobrak keterisolasian daerah-daerah terpencil dengan menghubungkan kota Banjarmasin, Pangkalanbun, Sampit serta Pontianak.

Setelah diserahkannya wilayah Irian Jaya dari kekuasaan kolonial Belanda kepada Pemerintah Republik Indonesia, Merpati Nusantara Airlines mendapat limpahan hak operasi di daerah timur Indonesia dan kepemilikan pesawat eks Perusahaan penerbangan Belanda NV De Kroonduif dari Garuda Indonesia pada awal tahun 1964 dan Merpati menerima tiga pesawat Dakota DC – 3, Dua Twin-Otter pioneer dan Satu Beaver.

Pada tahun 1970 merupakan awal perkembangan bagi Merpati Nusantara Airlines, pada usia yang sewindu, Merpati Nusantara Airlines telah mampu mengembangkan operasinya dengan menerbangkan rute-rute jarak-pendek, sedang dan juga jarak jauh, sesuai dengan konsensi yang diberikan oleh Pemerintah Indonesia meliputi seluruh wilayah Nusantara, bahkan sampai ke negara tetangga, seperti rute Pontianak-Kuching dan Palembang-Singapura.

Pada tahun 1975 – 1978 dengan kemantapan manajemen dan jaringan operasional yang semakin luas, maka tumbuhlah kepercayaan pemerintah terhadap kemampuan Merpati Nusantara Airlines dengan diserahkan tugas untuk angkutan Jemaah Haji dengan menggunakan pesawat Boeing 707.

Dengan kemampuan armadanya sebanyak 37 pesawat, Merpati Nusantara Airlines telah dapat menghubungkan 97 kota di 19 kota propinsi di Indonesia di samping melayani penerbangan reguler domestik, Merpati Nusantara Airlines juga melayani penerbangan borongan Internasional (charter flight) untuk rute Manila – Denpasar dan rute Los Angeles – Denpasar dengan Boeing 707 pada tahun 1976.

Dan pada tahun 1978 dalam rangka memantapkan penyelenggaraan penerbangan nasional secara terpadu, maka Pemerintah mengalihkan penguasaan Modal Negara Republik Indonesia dalam Merpati Nusantara Airlines pada PT. Garuda Indonesia Airways hal ini tertuang dalam Peraturan Pemerintah No. 30 tahun 1987, dan dengan demikian Merpati menjadi anak perusahaan PT. Garuda Indonesia Airways.

Pada tahun 1991, Merpati Nusantara Airlines menambah jaringan operasi penerbangan lintas batas dengan membuka rute Kupang – Darwin.

Pada tahun itu pula Merpati Nusantara Airlines meresmikan Merpati Maintenance Facilty (MMF) sebagai pusat perawatan pesawat dan Merpati Training Center (MTC) sebagai pusat pendidikan dan pelatihan industri jasa penerbangan yang terletak bersebelahan dengan Merpati Maintenance Facility.

Kondisi Krisis

Kondisi krisis ekonomi yang melanda Indonesia pada tahun 1997, berdampak pada kondisi keuangan Merpati Nusantara Airlines. Lonjakan nilai tukar Dollar Amerika dan kenaikan Bahan bakar Avtur, menyebabkan kinerja operasional dan keuangan perusahaan terganggu.

Pihak manajemen Merpati Nusantara Airlines terus berusaha menanggulangi krisis dengan berbagai jalan, diantaranya adalah tahapan-tahapan restrukturisasi di berbagai bidang dalam rangka meningkatkan posisi kompetitif Merpati Nusantara Airlines melalui penajaman Focus bisnis inti sebagai commercial air transportation dan penciptaan competence related business melalui strategic Business Unit (SBU).

Pada awal 2000, ditengah badai krisis yang terus mendera, Merpati Nusantara Airlines berhasil mendapatkan sertifikat ISO 9002 bagi Merpati Maintenance Facility, Surabaya.

Untung tak dapat diraih, malang tak dapat ditolak; meskipun berbagai usaha telah dilaksanakan, kondisi Merpati Nusantara Airlines yang merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) ini, tetap sulit untuk berkembang.

Sejak deregulasi penerbangan di Indonesia dilgulirkan, bermunculan perusahaan-perusahaan penerbangan swasta yang membawa era baru bagi penerbangan di Indonesia.

Pakem-pakem konservatif bisnis penerbangan berguguran, contohnya adalah penerapan tarif sub-classes, no-frills (low-cost carriers), dan lain-lain.

Hal ini menciptakan iklim persaingan yang ketat dan “aturan main” yang baru dibidang bisnis yang padat biaya dan resiko ini.

Pemerintah Indonesia sebagai pemegang saham terbesar (95,8% dan sisanya, 4,2% dimiliki Garuda Indonesia) beberapa kali mengucurkan bantuan keuangan untuk menyehatkan kondisi keuangan Merpati Nusantara Airlines.

Bahkan pada sejak tahun 2008, dengan alasan untuk memulihkan kondisi keuangan perusahaan, maka dilaksanakan program-program pengurangan pegawai untuk memangkas jumlah pegawainya sebanyak lebih dari 1000 orang.

Meskipun jumlah karyawan telah berkurang banyak, kondisi keuangan Merpati Nusantara Airlines tak kunjung membaik. Mengapa?

Selain bantuan dana, ada hal lain yang dibutuhkan untuk menyehatkan Merpati Nusantara Airlines di tengah “aturan main baru” bisnis penerbangan di Indonesia, yaitu strategi bisnis yang tepat.

Dan kunci utamanya adalah ketersediaan armada sebagai alat produksi utama.

Dengan ketersediaan armada yang cukup, maka beberapa key point indicator (KPI) sebuah perusahaan penerbangan akan tercapai. Diantaranya adalah: on-time performance yang tinggi, sinkronisasi passenger connectivity, dan lain-lain; dimana hal-hal tersebut akan berujung pada tingginya kepercayaan pasar dan pendapatan (revenue) yang tinggi.

Kerjasama Operasi

Sejak tahun 2004, sebetulnya Merpati Nusantara Airlines telah menemukan salah satu strategi yang bagus dan boleh dibilang sukses, yaitu Kerjasama Operasi (KSO). Diantaranya: Kerjasama dengan Pemerintah Kabupaten Merauke (Papua), Sampit (Kalimantan), dan lain-lain.

KSO ini bisa dijadikan jalan keluar untuk memenuhi kebutuhan armada, baik melalui mekanisme investasi ataupun subsidi mengambang.

Model KSO yang dikembangkan oleh Merpati Nusantara Airlines, telah banyak ditiru dan diadopsi oleh perusahan-perusahaan penerbangan swasta.

Sayangnya, potensi ini tidak dikembangkan dengan baik, sehingga sampai sekarang ketersediaan armada masih menjadi kendala utama di perusahaan plat merah ini.

Untuk tahap awal “kebangkitan”, strategi bisnis yang bisa dijalankan adalah strategi penambahan armada. Dan dengan keterbatasan modal yang ada, maka KSO adalah jalan keluar untuk itu.

Hal yang harus dilakukan adalah menyusun model-model KSO yang disesuaikan dengan kebutuhan armada serta mitra yang menjadi target kerjasama.

Pemilihan Armada

Dengan memperhatikan kondisi perusahaan sekarang ini serta perkembangan operator penerbangan yang menjadi pesaing, dibutuhkan strategi pemilihan armada yang tepat, dimana menyesuaikan kekuatan modal dan kondisi pasar penerbangan domestik di Indonesia.

Pemilihan armada jet berkapasitas sedang yang mampu tinggal landas dan mendarat di bandara-bandara kota Kabupaten serta armada propeller dengan kemampuan STOL (Short Take Off and Landing) adalah pilihan yang bijaksana. Seperti : B737-200, B737-500, F100 (jet) dan DHC6-400, C212 (propeller)

Hal tersebut akan menghindarkan Merpati Nusantara Airlines dari persaingan head to head dengan operator-operator swasta bermodal besar yang mampu membiayai pesawat-pesawat terbang besar dan baru.

Rute-rute potensial Merpati Nusantara Airlines yang sedang dijalani :

Denpasar-Mataram pp, Surabaya-Bandung pp, Bandung-Batam pp, Surabaya-Sampit pp, Jakarta-Sampit pp, Denpasar-Bima pp, Makasar-Luwuk pp, dan lain-lain.

Peluang Rute untuk mendapatkan revenue maksimal :

Banjarmasin-Bandung pp, Balikpapan-Bandung pp, Makasar-Bandung pp, Balikpapan-Semarang pp, Sampit-Semarang pp, Makasar-Denpasar pp, dan rute-rute low density lainnya.

Jaringan Distribusi

Salah satu kelemahan sekaligus kekuatan Merpati Nusantara Airlines adalah pada jaringan distribusi (channel distribution), dimana dengan sistem e-ticket dan jumlah agen penjualan yang menyebar di hampir seluruh Nusantara mempunyai potensi untuk peningkatan penjualan, sayangnya tidak ada keseragaman dan standar yang baku pada tiap-tiap Kantor perwakilan Merpati Nusantara Airlines di daerah-daerah, sehingga program-program yang dikeluarkan oleh Divisi Penjualan tidak bisa optimal.

Dengan penataan jaringan distribusi dan kantor perwakilan, maka akan bisa memperluas cakupan pasar dan menjaring pelanggan.

Kemudahan pelayanan pelayanan pembukuan (reservasi) dan penjualan tiket juga akan meningkatkan daya saing dalam hal penguasaan pasar. Perlu dipertimbangkan untuk membangun call center 24 jam yang akan memberikan manfaat lebih baik bagi pelanggan juga bagi Merpati sendiri. Karena dengan adanya call center, selain akan memberikan kemudahaan komunikasi antara pelanggan dengan Merpati, juga tentu saja akan menyumbangkan efisiensi biaya yang tidak sedikit, dibandingkan dengan biaya pengadaan Local Reservation di masing-masing Kantor Perwakilan.

Kemudahan prosedur top-up bagi agen-agen penjualan yang berjumlah ribuan akan mendorong peningkatan penjualan di jaringan distribusi, contoh : setoran top-up melalui ATM.

Harapan

Saat ini, harapan untuk kembali berkiprah dan berkembang di dunia bisnis penerbangan Indonesia bertumpu kepada jajaran manajemen baru yang dipimpin oleh Capt. Sardjono Jhony Tjitrokusumo yang menerima tantangan untuk membawa Merpati Nusantara Airlines mengarungi dan berkibar di udara Nusantara.(nuraini)

NURAINI HANNUN

MERPATI NUSANTARA AIRLINES

DAPEN MERPATI NUSANTARA AIRLINES

MERPATI NURAINI

NURAINI ABDUL MALIK

merpati nusantara

Merpati Nusantara Airlines, Kiprah danTantangan

Merpati Nusantara Airlines, Kiprah danTantangan

Sekilas Sejarah
Merpati Nusantara Airlines merupakan salah satu perusahaan penerbangan yang tertua dan pernah menjadi yang terbesar di Indonesia. Berawal dari keberhasilan Angkatan Udara Republik Indonesia dalam membangun jembatan udara di Kalimantan, yang menjadi dasar bagi Pemerintah Republik Indonesia untuk mendirikan suatu perusahaan negara yang berada di bawah lingkungan departemen perhubungan. Maka pada tanggal 6 September 1962, berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 19 tahun 1962, maka Merpati Nusantara Airlines didirikan dengan bermodalkan 2 pesawat Dakota DC-3 dan 4 pesawat deHavilland Otter.
Merpati Nusantara Airlines mengawali operasional dengan mendobrak keterisolasian daerah-daerah terpencil dengan menghubungkan kota Banjarmasin, Pangkalanbun, Sampit serta Pontianak.
Setelah diserahkannya wilayah Irian Jaya dari kekuasaan kolonial Belanda kepada Pemerintah Republik Indonesia, Merpati Nusantara Airlines mendapat limpahan hak operasi di daerah timur Indonesia dan kepemilikan pesawat eks Perusahaan penerbangan Belanda NV De Kroonduif dari Garuda Indonesia pada awal tahun 1964 dan Merpati menerima tiga pesawat Dakota DC – 3, Dua Twin-Otter pioneer dan Satu Beaver.
Pada tahun 1970 merupakan awal perkembangan bagi Merpati Nusantara Airlines, pada usia yang sewindu, Merpati Nusantara Airlines telah mampu mengembangkan operasinya dengan menerbangkan rute-rute jarak-pendek, sedang dan juga jarak jauh, sesuai dengan konsensi yang diberikan oleh Pemerintah Indonesia meliputi seluruh wilayah Nusantara, bahkan sampai ke negara tetangga, seperti rute Pontianak-Kuching dan Palembang-Singapura.
Pada tahun 1975 – 1978 dengan kemantapan manajemen dan jaringan operasional yang semakin luas, maka tumbuhlah kepercayaan pemerintah terhadap kemampuan Merpati Nusantara Airlines dengan diserahkan tugas untuk angkutan Jemaah Haji dengan menggunakan pesawat Boeing 707.
Dengan kemampuan armadanya sebanyak 37 pesawat, Merpati Nusantara Airlines telah dapat menghubungkan 97 kota di 19 kota propinsi di Indonesia di samping melayani penerbangan reguler domestik, Merpati Nusantara Airlines juga melayani penerbangan borongan Internasional (charter flight) untuk rute Manila – Denpasar dan rute Los Angeles – Denpasar dengan Boeing 707 pada tahun 1976.
Dan pada tahun 1978 dalam rangka memantapkan penyelenggaraan penerbangan nasional secara terpadu, maka Pemerintah mengalihkan penguasaan Modal Negara Republik Indonesia dalam Merpati Nusantara Airlines pada PT. Garuda Indonesia Airways hal ini tertuang dalam Peraturan Pemerintah No. 30 tahun 1987, dan dengan demikian Merpati menjadi anak perusahaan PT. Garuda Indonesia Airways.
Pada tahun 1991, Merpati Nusantara Airlines menambah jaringan operasi penerbangan lintas batas dengan membuka rute Kupang – Darwin.
Pada tahun itu pula Merpati Nusantara Airlines meresmikan Merpati Maintenance Facilty (MMF) sebagai pusat perawatan pesawat dan Merpati Training Center (MTC) sebagai pusat pendidikan dan pelatihan industri jasa penerbangan yang terletak bersebelahan dengan Merpati Maintenance Facility.
Kondisi Krisis
Kondisi krisis ekonomi yang melanda Indonesia pada tahun 1997, berdampak pada kondisi keuangan Merpati Nusantara Airlines. Lonjakan nilai tukar Dollar Amerika dan kenaikan Bahan bakar Avtur, menyebabkan kinerja operasional dan keuangan perusahaan terganggu.
Pihak manajemen Merpati Nusantara Airlines terus berusaha menanggulangi krisis dengan berbagai jalan, diantaranya adalah tahapan-tahapan restrukturisasi di berbagai bidang dalam rangka meningkatkan posisi kompetitif Merpati Nusantara Airlines melalui penajaman Focus bisnis inti sebagai commercial air transportation dan penciptaan competence related business melalui strategic Business Unit (SBU).
Pada awal 2000, ditengah badai krisis yang terus mendera, Merpati Nusantara Airlines berhasil mendapatkan sertifikat ISO 9002 bagi Merpati Maintenance Facility, Surabaya.
Untung tak dapat diraih, malang tak dapat ditolak; meskipun berbagai usaha telah dilaksanakan, kondisi Merpati Nusantara Airlines yang merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) ini, tetap sulit untuk berkembang.
Sejak deregulasi penerbangan di Indonesia dilgulirkan, bermunculan perusahaan-perusahaan penerbangan swasta yang membawa era baru bagi penerbangan di Indonesia.
Pakem-pakem konservatif bisnis penerbangan berguguran, contohnya adalah penerapan tarif sub-classes, no-frills (low-cost carriers), dan lain-lain.
Hal ini menciptakan iklim persaingan yang ketat dan “aturan main” yang baru dibidang bisnis yang padat biaya dan resiko ini.
Pemerintah Indonesia sebagai pemegang saham terbesar (95,8% dan sisanya, 4,2% dimiliki Garuda Indonesia) beberapa kali mengucurkan bantuan keuangan untuk menyehatkan kondisi keuangan Merpati Nusantara Airlines.
Bahkan pada sejak tahun 2008, dengan alasan untuk memulihkan kondisi keuangan perusahaan, maka dilaksanakan program-program pengurangan pegawai untuk memangkas jumlah pegawainya sebanyak lebih dari 1000 orang.
Meskipun jumlah karyawan telah berkurang banyak, kondisi keuangan Merpati Nusantara Airlines tak kunjung membaik. Mengapa?
Selain bantuan dana, ada hal lain yang dibutuhkan untuk menyehatkan Merpati Nusantara Airlines di tengah “aturan main baru” bisnis penerbangan di Indonesia, yaitu strategi bisnis yang tepat.
Dan kunci utamanya adalah ketersediaan armada sebagai alat produksi utama.
Dengan ketersediaan armada yang cukup, maka beberapa key point indicator (KPI) sebuah perusahaan penerbangan akan tercapai. Diantaranya adalah: on-time performance yang tinggi, sinkronisasi passenger connectivity, dan lain-lain; dimana hal-hal tersebut akan berujung pada tingginya kepercayaan pasar dan pendapatan (revenue) yang tinggi.

Kerjasama Operasi
Sejak tahun 2004, sebetulnya Merpati Nusantara Airlines telah menemukan salah satu strategi yang bagus dan boleh dibilang sukses, yaitu Kerjasama Operasi (KSO). Diantaranya: Kerjasama dengan Pemerintah Kabupaten Merauke (Papua), Sampit (Kalimantan), dan lain-lain.
KSO ini bisa dijadikan jalan keluar untuk memenuhi kebutuhan armada, baik melalui mekanisme investasi ataupun subsidi mengambang.
Model KSO yang dikembangkan oleh Merpati Nusantara Airlines, telah banyak ditiru dan diadopsi oleh perusahan-perusahaan penerbangan swasta.
Sayangnya, potensi ini tidak dikembangkan dengan baik, sehingga sampai sekarang ketersediaan armada masih menjadi kendala utama di perusahaan plat merah ini.
Untuk tahap awal “kebangkitan”, strategi bisnis yang bisa dijalankan adalah strategi penambahan armada. Dan dengan keterbatasan modal yang ada, maka KSO adalah jalan keluar untuk itu.
Hal yang harus dilakukan adalah menyusun model-model KSO yang disesuaikan dengan kebutuhan armada serta mitra yang menjadi target kerjasama.

Pemilihan Armada
Dengan memperhatikan kondisi perusahaan sekarang ini serta perkembangan operator penerbangan yang menjadi pesaing, dibutuhkan strategi pemilihan armada yang tepat, dimana menyesuaikan kekuatan modal dan kondisi pasar penerbangan domestik di Indonesia.
Pemilihan armada jet berkapasitas sedang yang mampu tinggal landas dan mendarat di bandara-bandara kota Kabupaten serta armada propeller dengan kemampuan STOL (Short Take Off and Landing) adalah pilihan yang bijaksana. Seperti : B737-200, B737-500, F100 (jet) dan DHC6-400, C212 (propeller)
Hal tersebut akan menghindarkan Merpati Nusantara Airlines dari persaingan head to head dengan operator-operator swasta bermodal besar yang mampu membiayai pesawat-pesawat terbang besar dan baru.
Rute-rute potensial Merpati Nusantara Airlines yang sedang dijalani :
Denpasar-Mataram pp, Surabaya-Bandung pp, Bandung-Batam pp, Surabaya-Sampit pp, Jakarta-Sampit pp, Denpasar-Bima pp, Makasar-Luwuk pp, dan lain-lain.
Peluang Rute untuk mendapatkan revenue maksimal :
Banjarmasin-Bandung pp, Balikpapan-Bandung pp, Makasar-Bandung pp, Balikpapan-Semarang pp, Sampit-Semarang pp, Makasar-Denpasar pp, dan rute-rute low density lainnya.

Jaringan Distribusi
Salah satu kelemahan sekaligus kekuatan Merpati Nusantara Airlines adalah pada jaringan distribusi (channel distribution), dimana dengan sistem e-ticket dan jumlah agen penjualan yang menyebar di hampir seluruh Nusantara mempunyai potensi untuk peningkatan penjualan, sayangnya tidak ada keseragaman dan standar yang baku pada tiap-tiap Kantor perwakilan Merpati Nusantara Airlines di daerah-daerah, sehingga program-program yang dikeluarkan oleh Divisi Penjualan tidak bisa optimal.
Dengan penataan jaringan distribusi dan kantor perwakilan, maka akan bisa memperluas cakupan pasar dan menjaring pelanggan.
Kemudahan pelayanan pelayanan pembukuan (reservasi) dan penjualan tiket juga akan meningkatkan daya saing dalam hal penguasaan pasar. Perlu dipertimbangkan untuk membangun call center 24 jam yang akan memberikan manfaat lebih baik bagi pelanggan juga bagi Merpati sendiri. Karena dengan adanya call center, selain akan memberikan kemudahaan komunikasi antara pelanggan dengan Merpati, juga tentu saja akan menyumbangkan efisiensi biaya yang tidak sedikit, dibandingkan dengan biaya pengadaan Local Reservation di masing-masing Kantor Perwakilan.
Kemudahan prosedur top-up bagi agen-agen penjualan yang berjumlah ribuan akan mendorong peningkatan penjualan di jaringan distribusi, contoh : setoran top-up melalui ATM.
Harapan
Saat ini, harapan untuk kembali berkiprah dan berkembang di dunia bisnis penerbangan Indonesia bertumpu kepada jajaran manajemen baru yang dipimpin oleh Capt. Sardjono Jhony Tjitrokusumo yang menerima tantangan untuk membawa Merpati Nusantara Airlines mengarungi dan berkibar di udara Nusantara.

Ekonomi & Bisnis Merpati dan Batavia Air Layani Rute Denpasar-Dili Transaks

• 
  Pesawat Merpati (jetphotos.net)
  Senin, 01 November 2010 : Indonesia akan melayani rute penerbangan berjadwal dari Denpasar menuju Dili sebanyak 14 kali dalam seminggu. Maskapai penerbangan Merpati Nusantara Airlines dan maskapai Batavia Air ditunjuk untuk melayani rute tersebut.
  
  Merpati Airlines sudah terlebih dahulu melayani tujuh kali penerbangan charter dalam seminggu dari Denpasar menuju Dili dengan menggunakan pesawat Boeing 737 seri 300 berkapasitas 138 kursi. "Sekarang kan sudah menjadi reguler flight, nanti kami akan buat menjadi 10 kali penerbangan," ujar Tonny Aulia Achmad, Executive Vice President Commercial Merpati usai penandatanganan MoU Indonesia dan Timor Leste Bidang Transportasi Udara.
  
  Harga tiket untuk rute Denpasar-Dili pulang pergi US$ 348 per penumpang. Menurut Tonny, rute Denpasar-Dili tingkat keterisian kursi (load factor) rata-rata mencapai 85 persen dimana sebesar 60 persennya adalah penumpang bisnis. "85 persen itu baik berangkat ataupun kembali. Bahkan kalau weekend load factornya bisa 100 persen."
  
  Dia menambahkan, nantinya Merpati akan membuka rute baru dari Kupang menuju Dili sebanyak 2 kali perjalanan dalam seminggu menggunakan pesawat MA 60 yang memiliki kapasitas 50 kursi. "Direncanakan sebelum Natal sudah bisa jalan. Karena kalau naik bis bisa sampai 12 jam, sedangkan dengan pesawat 50 menit sudah sampai. Harga lebih murahlah," ungkapnya.
  
  Sementara itu, Batavia Air sedang dalam proses mengurus perizinan untuk rute penerbangan Denpasar-Dili yang direncanakan bisa mulai beroperasi pada Desember 2010 ini dengan menggunakan pesawat Airbus A319 berkapasitas 144 kursi.
  
  "Saat ini perizinannya sedang kami urus dari Kementerian Perhubungan dan otoritas penerbangan Timor Leste," jelas Hasudungan Pandiangan, Direktur Niaga Batavia Air. Harga tiket Batavia dipastikan lebih murah ketimbang Merpati Airlines.
  
  Batavia Air, kata Hasudungan, akan membidik empat segmen penumpang yaitu siswa, pelaku bisnis, keluarga serta wisatawan. "Di sana pasarnya tumbuh dan masih ada market yang belum kami kelola," ujarnya.
  
  Tiga Peraih Danamon Award 2010 Terfavorit Diumumkan
  
  Rabu, 03 November 2010 : Panitia Danamon Award 2010 hari ini mengumumkan tiga peraih Danamon Award 2010 yang menjadi favorit masyarakat berdasarkan dukungan publik. Terpilih sebagai favorit pertama adalah Erwan, pendiri Asbun FM, sang Komunikator Nasionalis yang giat membuka akses komunikasi radio di pedalaman Kalimantan Tengah. Meraih posisi favorit kedua dan ketiga adalah Dian Syarif, Ketua Syamsi Dhuha Foundation, Bandung, yang konsisten melakukan edukasi seputar penyakit Lupus, serta Kiswanti, sang Pahlawan Pustaka dari Bogor yang menularkan semangat cinta membaca di lingkungannya.
  
  Ketiganya dipilih sebagai favorit masyarakat melalui website Danamon Award 2010 www.danamonaward.org dan pesan singkat sejak awal September hingga akhir Oktober 2010 lalu. "Malam ini, semangat kita dikuatkan kembali oleh putra-putri terbaik bangsa yang pantang menyerah, bertindak untuk mengatasi kesulitan hidup dan menolong sesamanya," kata Jos Luhukay, Wakil Direktur Utama Danamon. "Kesepuluh Peraih Danamon Award bukan hanya berkarya bagi dirinya, tapi juga menginspirasi jutaan rakyat Indonesia untuk bangkit dan berjuang mengatasi tantangan hidup," lanjutnya.
  
  Danamon Award dan panel juri yang independen berpandangan bahwa semua peraih Danamon Award 2010 adalah pemenang. "Mereka telah menang dalam mengatasi berbagai tantangan; baik dalam hal budaya, ekonomi, sosial dan lainnya, berbekal semangat untuk mengatakan bahwa segala permasalahan 'Bisa' diatasi," jelas Zsa Zsa Yusharyahya, Ketua Panitia Pelaksana Danamon Award 2010.
  
  Ekspor Gula Merah ke Jepang Merosot 50 Persen
  
  Rabu, 03 November 2010 : Eksportir gula merah di Kabupaten Kediri mengalami penurunan permintaan hingga 50 persen. Selain karena cuaca ekstrim yang menurunkan rendemen tebu, penyebab lainnya adalah membanjirnya produk lain ke negara tujuan.
  
  Achmad Rubai, satu-satunya eksportir gula merah ke negeri Jepang mengaku mengalami penurunan permintaan yang cukup besar sejak enam bulan terakhir.
  
  Sebelumnya dia mampu melakukan pengiriman sebanyak 244,8 ton dalam setengah tahun, kali ini hanya 122,4 ton. “Tiba-tiba saja permintaan mereka menurun,” kata Rubai.
  
  Sejak tahun 1995, usaha pembuatan gula merah yang dilakukan Rubai di Desa Slumbung, Kecamatan Ngadiluwih, Kabupaten Kediri, menjadi satu-satunya eksportir ke negara Jepang.
  
  Berbeda dengan gula merah untuk pasar lokal, gula merah buatan Rubai berbentuk segi empat dengan berat 30 kilogram. Gula tersebut dikemas dalam karton dengan merek dagang Kokuta dan dipatok dengan harga Rp 7.000 per kilogram. Di negeri Sakura, gula tersebut diolah sebagai bahan pembuatan syrup, cuka, dan alkohol.
  
  Selain Indonesia, produk serupa yang membanjiri pasar Jepang adalah Bolivia, Cina, Korea, Brazil, dan India. “Mereka juga berebut pasar yang sama hingga permintaan dari Indonesia menurun,” ujar Rubai.
  
  Musim hujan yang berkepanjangan memicu rendahnya rendemen gula. Hal ini secara langsung berdampak pada kualitas gula yang diproduksi Rubai, menyusul turut melambungnya biaya produksi.
  
  Permintaan Air Minum Kemasan Naik 12% Per Tahun
  
  Kamis, 04 November 2010 : Permintaan air minum dalam kemasan di Indonesia rata-rata naik 10-12% per tahun. Tahun 2010 ini saja diperkirakan permintaan air minum kemasan tembus 14,5 miliar liter atau melampaui tahun 2009 lalu yang hanya 13 miliar liter. "Kenaikan ini karena kebutuhan, kesadaran dan pengetahuan masyarakat mengenai kebutuhan air minum yang baik dan praktis," kata Ketua Umum Asosiasi Perusahaan Air Minum Dalam Kemasan Indonesia (Aspadin) Hendro Baroeno di kantor kementerian perindustrian, Jakarta.
  
  Hendro mengatakan pasar air minum dalam kemasan di Indonesia masih akan sangat tumbuh. Pasalnya, tingkat konsumsi minuman dalam kemasan masyarakat Indonesia per kapita per tahun hanya 62 liter jauh dibawah negara tetangga seperti Thailand yang mencapai 100 liter per kapita per tahun.
  
  Menurutnya dari kapasitas terpasang industi minuman dalam kemasan yang mencapai 15 miliar liter per tahun, ditopang oleh 500 pabrik minuman dalam kemasan. Dimana dari jumlah itu sebanyak 183 pabrik merupakan anggota Aspadin. "Yang masih menjadi leader pasar Aqua dengan 45%, sisanya 55% yang lainnya," katanya.
  
  Menurutnya permintaan air minum dalam kemasan di Indonesia termasuk yang paling besar dibandingkan dengan negara-negara di Amerika maupun Eropa. Namun di Asia, khususnya China, pasar air minum kemasan sangat tinggi.
  
  Dikatakannya dengan potensi pasar yang masih sangat besar, air minum kemasan masih bisa tumbuh terus meski persaingan tak dapat dielakan dan terisinya semua segmen pasar. Walaupun faktor daya beli masyarakat sangat menentukan. "Soal bicara persaingan, semuanya sudah memenuhi segmen masing-masing dari atas sampai menengah bawah," katanya.
  
  Perkembangan perusahaan air minum dalam kemasan di Indonesia relatif dinamis. Sepanjang tahun 2009-2010, Aspadin mencatat ada 10 perusahaan air minum kemasan ditutup atau diakuisisi.
  
  BRI Siap Hapus Beban Kredit Korban Bencana
  
  Jumat, 05 November 2010 : PT Bank Rakyat Indonesia Tbk (BRI) berkomitmen meringankan beban para debiturnya di daerah bencana. Bentuknya berupa penghapusan kredit, memperpanjang masa pembayaran, maupun penambahan kedit.
  
  Direktur Utama BRI Sofyan Basir menilai dampak dari bencana yang akhir-akhir ini terjadi dapat berdampak pada perekonomian nasional yang tentunya berdampak pula pada perbankan. "Merapi dan lain-lain itu sangat meluas. Berdampak pada kehidupan perekonomian dan perbankan karena kredit-kreditnya," ujarnya.
  
  Jika bencana yang terjadi di Merapi, Mentawai, dan Wasior dinyatakan sebagai bencana nasional, lanjut Sofyan, maka pihaknya akan memberlakukan kebijakan kredit seperti yang dilakukan terhadap korban bencana di Aceh, Padang, dan Tasikmalaya. "Kalau dinyatakan bencana nasional ya berkaca dari Aceh, Padang, Tasikmalaya akan selalu ada kemungkinan dilakukan seperti itu," jelasnya.
  
  Restukturisasi kredit yang dapat dilakukan pada daerah bencana, jelas Sofyan, bisa berupa penghapusan, perpanjangan waktu pembayaran, maupun penambahan kredit.
  
  Namun, Sofyan mengaku belum memastikan tindakan apa yang dapat dilakukan dalam restrukturisasi kredit di daerah bencana tersebut. Pasalnya, bencana tersebut masih berlangsung sehingga belum terhitung potensi jumlah kemacetan kreditnya.
  

Kemeneg BUMN Minta Merpati Rampungkan Bisnis Plan Kuartal II

---

Merpati Airlines (airplane-pictures)

Jakarta, SENTANAONLINE.com - Pemerintah menyiapkan dana sekira Rp600 miliar untuk PT Merpati Nusantara Airlines sebagai tambahan modal usaha. Namun terlebih ada persyaratan yang harus dipenuhi oleh Merpati yaitu menyelesaikan rencana bisnisnya. "Mereka harus merampungkan bisnis plan yang baru unuk menyesuaikan dengan kebutuhan mereka sekarang. Kelihatannya beberapa hal masih dikoreksi dan harus diperbaiki dari bisnis plan sebelumnya. Saya berharap mudah-mudahan di kuartal dua ini sudah selesai bisnis plan, setidaknya di tingkat pemerintah," ungkap Menteri BUMN, Mustafa Abubakar, saat ditemui di kantor Kementerian BUMN, Jakarta, Jumat (11/3).

Saat dikonfirmasi kapan dana tersebut akan cair, Mustafa belum bisa memastikan lebih lanjut. Karena masih harus dibahas di DPR, dan dibahas dikomite revitalisasi dan privatisasi. "Cair kapan belum tahu karena harus ke DPR. Bukan tidak bisa tahun ini, tapi tergantung DPR. Yang penting finalisasinya. Nanti akan dibahas lagi di komoite revitalisasi dan privatisasi. Nanti ditetepkan bersama menteri keuangan apa yang perlu dibantu untuk merpati. Nanti dibahas kemudian di komisi Vi," ungkapnya.

Seperti diketahui, awalnya pemerintah sudah memberikan dana sekira Rp310 miliar agar perusahaan ini tidak goyang. Namun ternyata perusahaan pelat merah ini mengajukan dana sekira Rp600 miliar. Dari situ lah muncul bisnis plan atau masa tenggang untuk Merpati agar dapat memperbaiki kinerjanya sehingga Kementerian BUMN bisa memberikan dana yang diharapkan Merpati.

Terkait dengan rencana pergantian direksi Garuda, Mustafa Abubakar berjanji akan segera menyerahkan daftar calon direksi PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk, kepada Tim Penilai Akhir (TPA). "Saat ini masih dalam proses. Mudah-mudahan minggu depan di tingkat Kementerian BUMN selesai, untuk kemudian dibawa ke TPA," katanya.

Menurut Mustafa, salah satu jabatan yang akan diisi adalah Direktur Keuangan. Dia berharap posisi tersebut diisi oleh pihak yang kredibel. Selain dari internal perusahaan, kementerian juga melakukan uji kelayakan dari pihak eksternal. Nantinya akan dipersiapkan 3 calon untuk mengisi satu pos.

"Kami persiapkan dua-duanya, karena kami butuh figur yang kuat. Apalagi ini akan mengelola dana IPO. Uang Rp 3,3 triliun kan bukan nilai yang kecil. Jadi kami mencari orang-orang yang betul-betul handal sebagai Direktur Keuangan," katanya.

Direktur PT Mandiri Sekuritas Kartiko Wirjoatmodjo dan Direktur Investment Banking PT Bahana Securities Sunu Widyatmoko, sempat juga dikabarkan dipersiapkan untuk posisi tersebut. Saat dikonfirmasi kabar tersebut, Mustafa membenarkannya. "Salah satunya termasuk nama yang disebut tadi (Kartiko), mungkin termasuk yang di fit and proper test. Kalau yang satu lagi saya lupa. Intinya kami akan melihat siapa saja yang berpotensi," lanjut Mustafa. (TIF)

merpati

Merpati Nusantara News

Merpati Nusantara News